ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 124 (آذر 1390)

تحقیقی جدید بیانگر زیادی حیرت انگیز پروژه های فناوری خارج از کنترل است: وضعیتی که می تواند غرق شدن کل شرکت ها و کارراهه ها را در پی داشته باشد.
By Bent Flyvbjerg/ Alexander Budzier[1]به نظر مدیران ارشد شرکت لوی استراوس، بازسازی اساسی سیستم فناوری اطلاعات ایده خوبی به نظر می رسید. شرکت راهی طولانی را از تاسیس در قرن نوزدهم توسط یک فروشنده پارچه متولد آلمان طی کرده بود. در سال 2003، لوی استراوس شرکتی جهانی بود که در بیش از 110 کشور فعالیت می کرد. اما شبکه آی.تی آن، قدیمی و ملغمه ای جزیره ای از سیستم های کامپیوتری ناسازگار بود. از این رو، مدیران تصمیم گرفتند به سوی سیستمی یک پارچه از شرکت اس.ای.پی روی آورند و تیمی از مشاوران شرکت دیلویت را برای رهبری این کار به خدمت گرفتند. ریسک کار، کم به نظر می رسید: بودجه پیشنهادی کم تر از پنج میلیون دلار بود. اما خیلی زود، بحث ها و مناقشه های زیادی درگرفت. یک مشتری اصلی (وال مارت) هم که می خواست واسط کاربر سیستم آن با مدیریت زنجیره تامین آن هماهنگ شود، مانع دیگری در کار ایجاد کرد. رویه های ناکافی برای گزارش دهی مالی و کنترل های درونی، کم وبیش لوی استراوس را مجبور به تجدیدنظر در گزارش های فصلی و سالانه خود کرد. در دوره تعویض سیستم، شرکت قادر به تامین سفارش ها نبود و مجبور به بستن یک هفته ای سه مرکز پخش خود در آمریکا شد. در سه ماهه دوم سال 2008، شرکت مجبور به پرداخت 192.5میلیون دلار برای جبران هزینه های این پروژه بی مصرف در مقابل درآمدهای حاصل از آن شد و مدیر اطلاعات ارشد شرکت (دیوید برگن) مجبور به استعفا شد.

در میان پژوهشگران مالی، این موضوع به خوبی جا افتاده که شرکت هایی که تازه باهم ادغام شده اند، کم وبیش عملکردی پایین تر از سطح بازار دارند. اما استثنایی نادر، ولی مهم در این زمینه وجود دارد: شرکت هایی که خود را با «ترکیب» شرکت های ادغام شده نام آور می سازند نوعا بازده بالاتری دارند.
ما 216 شرکتی را مورد مطالعه قرار دادیم که از ادغام های بزرگ سالیان 1997 تا 2006 شکل گرفته بودند. در ابتدا آن ها را با توجه به استراتژی های نام سازی[2] به سه گروه تقسیم کردیم. «همسان سازی»، استراتژی شرکت هایی است که نام و نشان[3] یکی از شرکت های ادغام شده را حفظ کرده و نام دیگر را کنار می گذارند، کاری که فایزر به هنگام تملک وارنرلامبرت انجام داد. استراتژی «هر کس به کار خود»، دلالت بر مثال هایی دارد که در آن ها هر دو شرکت نام و نشان خود را حفظ می کنند، مثل موردی که در آن پراکتر.اند.گمبل ژیلت را خرید. استراتژی «ترکیب»، سازمان هایی را شرح می دهد که یا با ترکیب دو نام (مثل جی.پی مورگان چیس) یا با استفاده از نام یک شرکت و نشان شرکت دیگر (برای مثال، بویینگ نام خود را حفظ کرد، اما نشان مک دانل داگلاس را مورد استفاده قرار داد) از اجزای نام و نشان هر دو شرکت استفاده می کنند. گرچه برخی شرکت های ادغامی یک نام به طور کامل جدید را انتخاب می کنند (کاری که جی.تی.ای و بل آتلانتیک انجام دادند، وقتی به هم پیوستند و وریزون را شکل دادند). اما این استراتژی خیلی نادر است و به عنوان یک استراتژی مجزا نمی تواند مورد ارزیابی قرار گیرد.

فروشنده ها همیشه به افرادی اهمیت می دهند که در مرکز شبکه ای از مشتریان بالقوه هستند، چون اگر این فرد به یک مشتری تبدیل شود، تاثیرگذاری او بر همتایان موجب پیروی سایرین از او می شود.
البته نکته اصلی، پیداکردن مشتری بالقوه ای است که به خوبی به دیگران وصل است. به طور سنتی، این جست وجو نیازمند همه جادوگری های فروشندگان است: بوکشیدن، تلفن کردن، وراجی های بیهوده و حدس زدن. اما تئوری شبکه شروع به تبدیل این ها به یک علم کرده است.
با استفاده از داده های مناسب در مورد تعاملات، می توانید جایگاه افراد را در شبکه های اجتماعی به صورت ریاضی تحلیل و ترسیم کنید. می توانید ببینید چه کسی با چه کسی ارتباط دارد. می توانید تعیین کنید چه کسی در کانون و چه کسی فقط حاشیه نشین است. اگر هم برای کسب اطلاعات روی کسی تمرکز می کنید که از محصول شما استفاده می کند و هم چنین بر چگونگی تغییر محصول و ساختار شبکه در گذر زمان، می توانید بگویید کدام یک از مشتریان بالقوه، ارزشمندترین افراد برای نزدیک شدن هستند.

زمانی که یادآورنده های کودکان، مثل عروسک های خرسی و مداد نقاشی حضور دارند، بزرگسالان کم تر به تقلب رو می آورند و بیش تر به رفتارهای اجتماعی رغبت نشان می دهند.
پژوهش: خانم سریدهاری دسایی و همکار پژوهشگر وی، خانم فرانچسکا جینو، بازی های کلاسیک روانشناسی را اجرا کرده اند. در این بازی ها، اشخاص میزان کسب پول دیگران را کنترل می کنند و می توانند با دروغ گویی، خود پول بیش تری به دست آورند. نیمی از شرکت کنندگان یا در اتاقی مملو از اسباب بازی های کودکان بودند یا به فعالیت های کودکانه پرداختند. همه این شرکت کنندگان کم تر دروغ گفتند و بسیار بخشنده تر از افراد گروه کنترل بودند.
چالش: آیا تنها وجود اسباب بازی می تواند منجر به رفتار اخلاقی تر افراد شود؟ آیا می توانیم اتاق های هیات مدیره ها را آکنده از اسباب بازی های پارچه ای کنیم؟ پروفسور دسای لطفا از پژوهش خود دفاع کنید.

هزینه استفاده از فضاهای کاری قرن بیستم برای کارهای دانش محور قرن بیست ویکم چیست؟ از دست دادن بهره وری، مخارج سرمایه ای بیش تر و مدیران دور از دسترس. ببینیم چگونه شرکت دارویی لیلی در دفتر مرکزی خود با بازطراحی بنیادین 470هزار فوت مربع فضا برای 3300 کارمند خود با این مسائل مقابله کرد...

باور این که دنیا ساده است و به سادگی می توانیم پاسخ های باکیفیت برای پرسش های خود بیابیم، بسیار خوب است. اما در حقیقت، واقعیت اغلب بسیار پیچیده است و ما آن را به درستی درک نمی کنیم. در نهایت،باید وقتبیش تری برایکمک به افراد در درک و رویارویی با پیچیدگی ها و زمان کم تری برای ابداعسازوکارهای ساده شدهصرف کنیم.
می توان مثال کاملی از نتیجه ساده کردن مسائل پیچیده را در صنعت مالیه شخصی دید.زمانی که با چیزی به پیچیدگی پول سروکار داشته باشیم، اشتیاق بیش تری برای ساده سازی مسئله داریم. اما گاهی با انتخاب راه حل های آبکیآن را بیش از حد ساده می کنیم.
یک مشاور مالی نوعا(و سالانه)یک درصداز دارایی های تحت نظارت خود را برایتعادل سبدسهام و انجام تصمیم گیری های سرمایه گذاری به کار می گیرد. این تصمیم هابر پایه پاسخ ما به دو سوال است: 1) «چه مقدار از درآمد فعلی خود را در دوران بازنشستگی نیاز دارید؟» 2) «بر اساس یک معیار ده امتیازی بگویید ریسک پذیری شما چه قدر است؟»

چند سال پیش یک کمیته جبران خدمت که من هم در آن عضویت داشتم، می خواست در مورد اعطای اختیار خرید سهام به تیم مدیریت ارشد تصمیم گیری کند. در آن زمان دونالد همبریک از دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا به تازگی نتایج پژوهش هایروشنگرانه خود را در مورد تاثیر اعطای اختیار خرید سهام بر رفتار خطرپذیری شرکت ها منتشر کرده بود. وقتی از مشاور جبران خدمت شرکت پرسیدم، آیا آن مقاله را خوانده؟ پاسخ منفی بود. او به پیشنهاد من برای فرستادن این مقاله به همراه تعدادی مقاله مهم دیگر برایش تمایلی نشان نداد.
چه طور ممکن است کسی که مبلغ قابل توجهی برای دادن مشورت به ما دریافت می کند تا این اندازه در برابر شواهدی که شایدتصمیمات ما را غنی تر سازندبی تفاوت باشد؟ و چرا همکاران من در هیات مدیره این امر را دلیلی برای بازنگری تصمیم خود در مورد انتخاب مشاور نمی دانستند؟ ناامید بودم، اما تعجب نکرده بودم. در واقع، رفتار مشاور ما غیرعادی نبود. وقتی این داستان را برای دیگران در صنعت مشاوره منابع انسانی تعریف می کنم،بیش ترآن ها فکر می کنند در مورد یکی از کارکنان آن ها صحبت می کنم...

زندگی کسب وکاری همیشه شاهد مسائل پیش بینی نشده، حیرت آور و غیرمترقبه بوده است. اما در دنیای به هم پیوسته امروز، پیچیدگی یک هنجار است. سیستم هایی که پیش تر جدا می نمودند، اکنون متصل و پیوسته هستند و با آگاهی از شرایط آغازین نمی توان نتایج را پیش بینی کرد. عناصر تعاملی متفاوتی پیوسته دخیل هستند.
مدیرانی که می خواهند به این مشکلات بپردازند باید راهبردهای جدیدی اتخاذ کنند. آن ها باید ابزارهای پیش بینی مهجورشده (برای مثال، ابزارهایی که نقطه تمرکز آن میانگین است) را کنار بگذارند، زیرا اهمیت حاشیه از میانگین بیش تر است. در عوض، آن ها باید اطمینان حاصل کنند داده هایشان شامل حجم قابل قبولی از اطلاعات مبتنی بر آینده است.
کاهش ریسک هم بسیار مهم است. مدیران باید اتکا به پیش بینی ها را کاهش دهند. برای مثال، آن ها می توانند نظر کاربران را در طراحی محصول دخالت دهند. آن ها می توانند عناصر یک سیستم را تفکیک کرده به شکلی بازتر آن ها را ترکیب کنند تا پیامدهای سوءکارکرد بخشی را حداقل سازند و برای گسترش قابلیت های شرکت خود به شرکای بیرونی روی آورند. آن ها می توانند تحلیل های «سخت» را با شیوه های «نرم» نظیر داستان سرایی توام سازند تا احتمالات بالقوه مهم آینده را واقعی تر نشان دهند. آن ها هم چنین می توانند مصالحه هایی را در پیش گیرند که شکست های زودهنگام را کوچک نگه داشته و تنوع لازم اندیشه ها برای سازمان چابکی مهیا سازند که در همه جبهه ها مواجه با پیچیدگی است.

با پیچیده تر شدن شرایط، سازمان ها نیز به طور پیوسته الزامات عملکردی خود را افزایش می دهند: اکنون آن ها تلاش دارند قیمت ها را کاهش و کیفیت را افزایش دهند؛ محصولات یا خدمات تخصصی عرضه کنند و بیش ترین سوددهی را به دست آورند و نوآور و کارامد باشند. سازمان ها برای تحقق این اهداف متناقض و پیچیده، رویکردی را در پیش می گیرند که تنها شرایط را پیچیده تر می کند: آن ها ساختارشان را تغییر می دهند و سعی می کنند با افزودن کارکردها، فرایندها و مشوق ها، سازمان های خود را هم سو سازند.
معایب این رویکرد بیش تر از محاسنش است، زیرا مدیران تمام وقتشان را صرف نوشتن گزارش ها و برگزاری جلسه ها می کنند و فرصت کمی برای تعامل با کارکنانشان دارند. اما به نظر ایو موریه، عضو ارشد گروه مشاوره بوستن، راه حل بهتری نیز وجود دارد: به جای سردرگم کردن کارکنان با قواعد و فرایندهای جدید، محیطی ایجاد کنید که بتوانند همکاری کنند و با هم فکری راهی برای حل مشکلات بیابند.
مدیران می توانند با استفاده از شش قاعده زیر چنین محیطی را ایجاد کنند: 1) شناخت خود از توانایی ها و محدودیت های همکاران را بهبود بخشند؛ 2) عاملان وحدت را شناسایی و از آن ها حمایت کنند؛ 3) قدرت همگان را افزایش دهند؛ 4) نیاز متقابل را در سیستم افزایش دهند؛ 5) به کارکنان در احساس «نزدیکی آینده» کمک کنند و 6) افرادی را که همکاری نمی کنند مسئول بدانند.
سازمان ها می توانند با استفاده این قواعد هوشمندانه از قوه ابتکار کارکنان بهره برداری کنند و پیچیدگی های سازمانی را سریع و موثر مدیریت کنند و سازمان خود را در مسیر درست قرار دهند.

مابوسین، استراتژیست ارشد سرمایه گذاری در شرکت مدیریت سرمایه لگ میسون و از پیشروان راهبری سیستم های پیچیده در بازارهای مالی و دیگر ابعاد زندگی است. او خاطرنشان می سازد زیست شناسی سرشار از سیستم های پیچیده تطبیق پذیر است: کلونی مورچگان مثالی ممتاز است. هر مورچه یک نقش تصمیم گیری دارد، اما فقط با اطلاعات محلی سروکار دارد و هیچ فهمی از سیستم فراگیر ندارد. کلونی مورچگان مشکلات بسیار پیچیده و بسیار چالش برانگیز را بدون رهبری یا برنامه راهبردی حل می کند. اما انسان ها مستعد آن هستند که علت و معلول را (که در سیستم های تطبیق پذیر پیچیده، آشکار نیست) به هم پیوند دهند و باور دارند عللی خاص به معلول هایی خاص منجر خواهند شد. به علاوه، تمایل دارند به کارشناسان گوش فرا داده و اطلاعات را به گونه ای ضعیف تجمیع کنند. برای بهترین کنارآمدن با پیچیدگی، مدیران باید خود را در احاطه تنوع شناختی قرار داده و اطلاعات پنهان را به منظور ارزیابی استخراج کنند. آزمایش های کوچک همراه با نمونه های کنترل می توانند کمک ارزشمندی باشند.

ما معتقدیم این مدیران عامل راه و روش بهتری برای مدیریت کردن در قرن بیست ویکم پیدا کرده اند.
در سال 2009، هنگامی که نهادهای مالی با تنزل سود و تحقیر عامه روبه رو شدند، ستاره بانک استانداردچارتردرو به طلوع بود. این بانک برای هفتمین سال پیوسته، رشد درآمد اعلام کرد (بدون دریافت هیچ کمک مالی از دولت) و اعطای وام را تا سیزده درصد افزایش داد. چرا در چنین دوران دشواری این بانک در حال شکوفایی بود و کارش رونق می گرفت؟ نویسندگان مقاله، تیمی از شرکت مشاوره تروپوینت، علت این موضوع را رویکردی متفاوت نسبت به رهبری می دانند.
مروین دیویس که زمام امور استانداردچارترد را در سال 2001 به دست گرفت و جانشین او، پیتر سندز، نماینده گونه جدیدی از مدیران عامل هستند. آن ها فقط با کسب بازده های اقتصادی قوی خشنود نمی شوند و هم زمان شرکت های خود را در سه جبهه به سوی عملکرد بالا پیش می برند: خلق ارزش درازمدت، تولید منفعت برای جامعه کلان تر و بنیان نهادن سرمایه اجتماعی قوی در درون سازمان. بسیاری از مدیران عامل در یکی از این زمینه ها بسیار خوب عمل می کنند، اما چه چیزی این «رهبران بلندپروازتر» را از نظر توانایی برای عملکرد عالی در هر سه جبهه از دیگران متمایز می سازد.
رهبران بلندپروازتر در دنبال کردن دستورکارهای جسورانه سه فعالیت انجام می دهند: آن ها روی دیدگاه خیلی گسترده تری از داشته های سازمانی و فرهنگی شرکت خود تکیه می کنند تا چشم انداز راهبردی قدرتمندتری را شکل دهند؛ تعهدی قوی ایجاد می کنند تا با تبدیل شرکت های خود به جوامعی با هدف مشترک، آن چشم اندازها را تحقق بخشند؛ و عزمی راسخ برای پایبندی به چشم اندازهای خود در درازمدت نشان می دهند. چون هرکدام از این فعالیت ها موجب تقویت دیگری می شود، ظرفیت کامل انسانی و کسب وکاری سازمان آزاد می شوند و به این مدیران عامل امکان می دهند شرکت های خود را حتا با وجود چالش های هولناک به سوی موفقیت چشمگیر هدایت کنند.

سیستم سرمایه داری بازار که نقش آن به عنوان موتور خلق ثروت به اثبات رسیده، به سمت فروپاشی می رود. این مشکل هولناکمی نماید و در واقع هم همین طور است. افزایش نابرابری درآمدی، مهاجرت، ضعف سیستم مالی جهان، تخریب محیط زیست و کمبود نهادهای دولتی و بین المللی، تنها برخی از نیروهایی هستند که حفظ سرمایه داری جهانی بازار را در دهه های پیش رو با تهدید روبه رو ساخته اند.
مولفین در پی گفت وگو با رهبران کسب وکارهایی از سراسر دنیا به این نتیجه رسیدند که کم وبیش همه آن ها نگران حفظ نظام بازار هستند، اما دیدگاه آن ها در خصوص چگونگی واکنش به این مشکل بسیار متفاوت است. برخی گفتند لزومی به تغییر رفتارشان وجود ندارد یا حتا اشتباه است. برخی نمی دانستند چه واکنشی باید نشان داد و عده محدودی هم رویارویی با آن را مسئولیت تک تک بنگاه ها می دانستند.
مولفین، کسب وکارها را به نوآوری و فعال بودن در حفظ و تقویت نظام سرمایه داری دعوت می کنند. رهبران کسب وکارها باید به جای آن که فقط منافع خود را در نظر گرفته و فرض کنند مدیریت سیستم بر عهده دیگران است، اقدامات کارآفرینی را در مقیاسی بزرگ دنبال کنند: طراحی استراتژی هایی که موجب اشتغال میلیاردها نفر بیرون از سیستم شود، ابداع مدل های کسب وکاری که منابع محدود را به شکل کارامدتری به کار گیرند و ایجاد ترتیبات نهادینه برای نظم بخشیدن و کنترل جنبه های مغفول و مشکل دارسرمایه داری بازار.

بر همگان روشن است که یک تیم توان افزوده به بهبود عملکرد همگان، منجمله مدیران، می انجامد. موضوع بحث ولاچوستیکوس از دانشکده اقتصاد و کسب وکار آتن این است که عنصر اصلی در تشویق کارمندان، تقویت حس وابستگی متقابل (یا «پیوستگی») در تمام تعاملات با زیردستان است. او شش آموزه را در راستای تحقق این پیوستگی ارائه می کند.
1. متواضع باشید. به ویژه از سخن سرایی درباره سوابق خود اجتناب کنید و در عوض بر نیازهای جاری کارکنانتان متمرکز شوید.
2. باجدیت گوش دهید و این را نشان دهید. فرض را بر این نگذارید که افراد، میزان توجه شما را درمی یابند. از این که رفتار ظاهریتان نمایانگر چنین امری باشد مطمئن شوید.
3. پذیرای مخالفت ها باشید. اما آن چنان باظرافت این کار را بکنید که افراد حرف دلشان را ابراز کنند.
4. دستورکار متمرکز داشته باشید. اجازه ندهید بحث به بهانه حفظ آزادی بیان دچار آشفتگی شود. روند بحث را طوری مرتب کنید که پیشرفت بر همه حاضرین عیان باشد.
5. به دنبال داشتن همه جواب ها نباشید. خودتان را بیش تر در نقش کاتالیزوری جهت حل مشکل ببینید تا حلال مشکلات.
6. اصراری روی تصمیمی خاص نداشته باشید. برای فرایند تصمیم گیری زمان تنفس در نظر گیرید، حتا اگر بعضی اوقات به تاخیر در تصمیم گیری می انجامد.

در جزوه ای که در سال 2009 توسط سه تن از اساتید در دانشکده کسب وکار هاروارد منتشر شد، یک شرکت چندملیتی آلمانی فناوری اطلاعات مورد تحلیل قرار گرفت که زبان انگلیسی را به عنوان زبان رسمی شرکت در نظر گرفته بود. هدف اصلی از اجبار ارتباطات به زبان انگلیسی در درون شرکت، افزایش کارایی و هماهنگی بیش تر بین افراد با ملیت های مختلف بود ولی سه تهیه کننده جزوه، سدال نیلی، پاملا هیندز و کاترین دورنل کرامتون، نشان دادند این کار اتفاقا باعث اضطراب و شکایت کارکنان شده بود. انگلیسی صحبت کردن برای کارمندان آلمانی دفترمرکزی شرکت راحت نبود. در جلسات، انگلیسی صحبت نمی کردند و حتا انگلیسی زبانان حاضر در جلسه را از بحث خارج می ساختند. در محاورات و ایمیل ها هم برای انتقال بهتر منظور خود به زبان آلمانی برمی گشتند. در همین حال، همکارانی که انگلیسی زبان مادریشان بوده یا هندی هایی که مانند انگلیسی زبانان به انگلیسی تسلط داشتند، از این کار همکاران آلمانی دلخور و این عمل آن ها را بی ادبی قلمداد می کردند. کم کم این سوء تفاهم ها به بالاگرفتن تشنج و تعارض بین اعضای تیم ها منجر شد.

میشل باکلت، جوان ترین زنی بود که در دوران پینوشه (دیکتاتور سابق شیلی) زندانی، شکنجه و تبعید شد. او که در سال 2006 به عنوان نخستین رییس جمهور زن کشورش برگزیده شد، پزشک متخصص کودکان و بیماری های واگیردار و هم چنین استراتژیست نظامی است. وی قبل از تصدی ریاست جمهوری وزیر بهداشت و وزیر دفاع در کابینه شیلی بوده و هم اکنون مدیر بخش زنان سازمان ملل متحد است.در اینجا مصاحبه ای با ایشان خواهیم داشت.